PDA

توجه ! این یک نسخه آرشیو شده میباشد و در این حالت شما عکسی را مشاهده نمیکنید برای مشاهده کامل متن و عکسها بر روی لینک مقابل کلیک کنید : شاخص های عملكردی برترين‌های قطعه‌سازی (مرور اجمالی يك گزارش تحقيقاتی)


Genesis
05-31-2010, 03:39 PM
شاخص های عملكردی برترين‌های قطعه‌سازی (مرور اجمالی يك گزارش تحقيقاتی)

نويسنده : محمدابراهيم فتاحي

توضیح
جداول مربوط به پست به صورت تصویر ضمیمه پست شده است

كليات
* تازه‌ترين يافته‌هاي مؤسسه مشورتي و تحقيقاتي B & M در ششمين سالنامه بررسي عملكرد برترين‌هاي صنعت خودرو منتشرشد. اين بررسي براساس مرور عملكرد 159 شركت قطعه‌ساز از سراسر جهان تهيه شده و در آن، سرفصل‌هاي هفتگانه زير مورد بررسي قرارگرفتند:
1 . كنترل هزينه
2 . كيفيت
3 . انعطاف پذيري زنجيره ارزش
4 . اعتمادپذيري زنجيره ارزش
5 . توسعه منابع انساني (توانمندي در ايجاد تغيير)
6 . تكوين محصول
7 . عملكرد مالي

* تحليل عملكرد مالي اين گزارش حاكي از آن ‌است كه طي سال 2006، اكثرخودروسازان و قطعه‌سازان عمده جهاني، سودآوري قابل توجهي نداشته و تنها تعدادي از اين شركت‌ها قادر بوده‌اند سودي قابل قبول (بالاي 5 درصد) كسب كنند . دراين ميان، بسياري از شركت‌ها با زيان دهي روبه‌رو بوده‌اند. درميان، 16 خودروساز عمده جهاني، تنها شركت‌هاي: تويوتا، هوندا، BMW، رنو و پورشه، سودآوري بالاتر از 5 درصد (PBT) داشتند. در بين قطعه‌سازان، تنها 4 شركت از مجموع 24 قطعه ساز به اين هدف دست يافتند كه عبارتند از: دنسو، كنتيننتال، Eaton و Autoliv. در اين مجموعه، يك سوم از قطعه‌سازان طي سال 2006 با زيان دهي روبه‌رو بوده‌اند (8 شركت از مجموع 24 شركت). خلاصه‌اي از موقعيت اين خودروسازان و قطعه‌سازان در جدول 1 ارائه شده است.
جدول 1
تصویر شماره یک همراه پست

* عملكرد نه چندان مطلوب خودروسازان و قطعه‌سازان برترجهاني، عمدتاً ناشي از وقوع سه روند اساسي بوده است:
1 . تغييرجهت‌گيري توليد و فروش جهاني از اقتصادهاي پرهزينه امريكاي شمالي، اروپاي غربي و ژاپن به سوي اقتصادهاي كم هزينه آسيايي. سهم اين دسته از اقتصادها از 13 درصد درسال 2001 به 22 درصد درسال 2006 افزايش يافته است. دليل اهميت اين موضوع آن‌است كه توليدكنندگان آسيايي، سطوح قيمتي خود را باتوجه به زنجيره ارزشي كل، تعيين مي‌كنند و اين امر باعث مي‌شود تا قيمت خودرو نهايتاً در تمام بخش‌بندي بازار، پايين‌تر از ساير رقبا عرضه شود. اين روند، هم اكنون نه تنها در چين بلكه ازسوي ديگر خودروسازان نوظهور اين منطقه نظير: هند، تايلند و اندونزي اعمال مي‌شود.
2 . روند دوم، به بخش‌بندي فزاينده بازار در مناطق اتحاديه اروپا، امريكاي شمالي و ژاپن مربوط مي‌شود. هم اكنون، حدود دوسوم از فروش خودرو، در اين بازارها انجام مي‌شود، اما فروش به محدوده‌اي فزاينده‌ از بخش‌بندي بازارها تقسيم شده است. در شرايطي كه درگذشته، فروش خودرو عمدتاً از طريق فروش ميليون‌ها دستگاه از يك مدل خودرو و طي عمر 8 تا 10 ساله آن مدل انجام مي‌گرفت، اين رقم هم اكنون به فروش صدها هزاردستگاه از خودرو طي يك دوره عمر محصول 4 تا 6 ساله تغيير يافته است. مثلا، طي سال 2004 از مجموع 19 بخش‌بندي مختلف بازار خودرو در كشور امريكا، فروش كل 11 بخش‌بندي بازار درحدود 600 هزاردستگاه و يا كمتر بوده است. باتوجه به اينكه هريك از بخش‌بندي‌ها داراي 10 رقيب است، اين ميزان فروش عملاً برابر با فروش كمتر از 60 هزاردستگاه براي هريك از مدل‌هاي خودرو است. اين موضوع براي منطقه اروپا نيز مصداق دارد. شمار بخش‌بندي بازارهاي اين منطقه 22 مورد درسال 2004 و فروش اين مجموع كمتر از 300 هزاردستگاه بوده است. براين اساس، مي‌توان گفت كه در اين بخش، توليد به مقياس اقتصادي اين دسته از خودروها محقق نشده است. ازسوي ديگر، هزينه‌هاي تكوين محصول جديد نيز، موضوعي است كه استرس بيش از اندازه‌اي را بر عملكرد عملياتي شركت‌ها در سراسر زنجيره تأمين به‌وجودآورده است.
3 . سومين روند اساسي، مربوط به فشارهاي زيست محيطي است كه تأثيري قابل ملاحظه برصنعت خودروسازي كشورهاي توسعه يافته برجاي گذاشته و هم اكنون تأثير آن در بازارهاي درحال توسعه آغازشده است. فشارهاي زيست محيطي هم اكنون درحال تغيير تقاضاي بازار و همچنين رابطه بين دولت‌هايي‌است كه بشدت نگران پديده گرمايش جهاني و صنعت خودروسازي هستند.

* با باز شدن درهاي فزاينده صنعت قطعه‌سازي جهان در برابر رقابت بين‌المللي و همچنين روندهاي سه‌گانه فوق، موضوع بهينه‌كاوي در اين صنعت هم از اهميت ويژه‌اي برخوردارشده است. اين امر، درواقع ابزاري مناسب در اختيار قطعه‌سازان قرار مي‌دهد تا از اين طريق، رقابت‌پذيري خود را در بازارهاي داخلي و بين المللي به سطوح موردنياز ارتقا دهند. قطعه‌سازان نيز همانند خودروسازان، هم اكنون در معرض پاسخگويي به الزاماتي فزاينده ازسوي مشتريان قراردارند كه از جمله آنها مي‌توان به مواردي نظير افزايش سرعت تحويل، بهبود در اعتماد تحويل بموقع، قيمت‌هاي پايين‌تر(قطعات)، كيفيت كامل و جذب مستمر تكنولوژي‌هاي جديد اشاره كرد.
بر اين اساس، فشارهاي رقابتي عمدتاً به جاي فرونشاندن موضوع، موجب تشديد آن در سال‌هاي آتي خواهندشد. دراين ميان، خودروسازان نيز درپي راه‌هاي گوناگون كاهش پايگاه هزينه‌اي و تقويت سهم بازارهاي خود هستند. اين موضوع به منزله چالشي مداوم براي قطعه‌سازان است زيرا آنان نيز بايد در اين فضا، عمليات خود را بهبود دهند. براساس يافته‌هاي مؤسسه B & M عمده‌ترين فشارهاي رقابتي كه موجب شده است تا قطعه‌سازان فعاليت‌هاي خود را بازسازي كنند عبارتند از:
1 . كاهش قيمت محصولات و قطعات جديد
2 . ظهور مشتريان و رقباي جديد
3 . قراردادهاي ثابت در حوزه كاهش قيمت
4 . افزايش قيمت مواداوليه
5 . مجازات و تنبيهات مشتري
6 . الزامات مرتبط با مودولارسازي و زيرمونتاژها
7 . روند فزاينده تحويل بموقع
8 . فشارهاي مرتبط با تحقيق و توسعه
9 . رده بندي مستمر زنجيره تأمين قطعات
مؤسسه B & M روشي كاملاً متفاوت براي بهينه‌كاوي اين سالنامه به‌كاربرده است. اين روش عمدتاً بر يك پرسشنامه كمي در حوزه محرك‌هاي بازاري استوار است. در اين پرسشنامه، نه تنها داده‌هاي عملكردي مورد توجه بوده است بلكه سطوح مختلف عملكرد واقعي نيز مدنظر قرارگرفته‌اند. مثلا، 32 شاخص عملكردي ذيل:

1- Total inventory levels, 2 – Raw material holding, 3- Work in progress (WIP) levels, 4- Finished goods holding, 5- Customer return rates (0km failures), 6- Internal reject rates, 7- Internal scrap rates, 8- Internal rework rates, 9- Return rates to suppliers, 10- Customer lead times: From finished goods (domestic & international), 11- Customer lead times: From production (domestic & international), 12- Manufacturing throughout times, 13- Production time lost to machine / tool changeovers, 14- Supplier lead times (domestic & international), 15- Deliveries to customers that are not on time and in full, 16- Production lost to machine breakdowns, 17- Production lost to tool breakdowns, 18- Production lost to materials unavailability, 19-Preventative maintenance as % of total maintenance time, 20-Deliveries from suppliers that are not on time and in full, 21- Training expenditure, 22-Formal training by employee category, 23-Employee suggestions received & implemented, 24- Labour turnover rates, 25- Staff turnover rates, 26- Management turnover rates, 27- Absenteeism rates, 28- Accident frequency rates, 29- Labour unrest downtime, 30- R & D expenditure, 31- Contribution of new products to total sales, 32- Proportion of sales from products in growing phase of their lifecycle.

مورد نياز قطعه‌سازان مدنظر قرارگرفته شده است. درواقع مؤسسه باتوجه به اين شاخص‌ها فرمول‌هاي موردنظر را براي ارزيابي عملكردها استخراج كرده است. بيان اين نكته ضروري است كه مباني و جزئيات محاسباتي فرمول‌هاي اين شاخص‌ها در گزارش اصلي گنجانده شده است كه درصورت نياز، قابل ارائه است. اين گزارش 4 شاخص عملكردي مالي را به‌عنوان ابزار بررسي وضعيت مطلوب شركت‌هاي مورد نظر، بهينه‌كاوي كرده است. اين شاخص‌ها عبارتنداز:
* ميزان رشد درامد طي سال‌هاي 2007 – 2004
* رشد نيروي كار طي سال‌هاي 2007 – 2004
* سودعملياتي
* هزينه‌هاي سرمايه‌اي
ضمن اينكه در اين بررسي داده‌هاي مرتبط با 159 شركت خودروساز و قطعه ساز در پايان ماه فوريه سال 2008 گردآوري شده است. اين داده‌ها پس از گردآوري براساس حوزه‌هاي شش گانه زيرفهرست و طبقه بندي شده است و در هريك از حوزه‌ها موارد مرتبط مورد بررسي تحليلي قرارگرفته است.
* موقعيت جغرافيايي
* اندازه شركت (براساس شمار كاركنان)
* زيربخش خودرويي: شامل 13 بخش در حوزه توليد قطعات زير:

Trim, Harnesses, Electronics, Foundries / Forges, JIT Assembly, Metal forming/pressing, Metal fabrication, Components, Glass, Heat transfer products, Precision Machining, Plastic Moulding, Other

* تمركزبازار
* مالكيت* پروفايل عملياتي

مثلا در حوزه پروفايل عملياتي، در مجموع 132 شركت مختلف، بهينه كاوي شده‌اند. اين شركت‌ها طي سال 2007 به‌طور متوسط 256 روز عمليات كاري داشته‌اند. ازسوي ديگر، متوسط وضعيت نوبت‌هاي كاري آنان 2.3 نوبت 8 ساعته بوده است. افزون براين، به‌طور متوسط 26 درصد از فروش خود را صادركردند. اين درحالي است كه 40 درصد ميزان خريد آنان وارداتي بوده است. درنهايت، طي سال 2007 ميزان متوسط عضويت كاركنان در سنديكاهاي كارگري 59 درصد بوده است.
* در اين بررسي، از شركت‌ها خواسته شد تا هزينه‌هاي مالي شاخص‌هاي كليدي عملكرد (KPI) خود را نيز ارائه دهند. براساس اين شاخص‌ها كه به 8 بخش مختلف دسته بندي شده است، متوسطي از عملكرد شركت‌هاي برتر به‌دست آمده است كه در جدول‌هاي 3 و 4 جمع بندي شده است. براساس اين بررسي، عملكرد شركت‌هايي كه از لحاظ رتبه عملكردي در 25 درصد اول قراردارند نيز ارزيابي و وضعيت آنها گزارش شده است.
* مقايسه جداول 3 و 4 نشان مي‌دهد كه فاكتور اتلاف در متوسط شركت‌ها به ميزان چشمگير 26.5 درصد فروش است. درحالي‌كه اين رقم در شركت‌هايي كه در 25 درصد اول رتبه عملكردي قراردارند، 6.5 درصد است. اين تفاوت فاحش 20 درصدي در ميزان اتلاف نسبت به فروش، ناشي از تفاوت توليد در كلاس جهاني (WCM) و متوسط عملكرد است. اين امر نشان دهنده ميزان موفقيت در رقابت پذيري شركت‌ها براي تطابق با الزامات مشتري و كنترل هزينه‌هاست كه درواقع دليل ميزان سودآوري اندك شركت‌هاي متوسط قطعه ساز در مقايسه با شركت‌هاي برتر است. ضمناً به‌طور متوسط قيمت تمام شده، شامل 65.3 درصد مواد اوليه، 13.1 درصد دستمزد مستقيم و 21.6 درصد سربار است.


جدول 2 : متوسط پروفايل عملياتي شركت‌ها





جدول 3: شاخص كليدي عملكرد (ميانگين عملكرد شركت‌هاي برتر)





جدول 4: شاخص‌هاي كليدي عملكرد (شركت‌هايي كه از لحاظ رتبه عملكردي در 25 درصد اول قراردارند)





چكيده يافته‌هاي گزارش
در جدول 5، چكيده سرفصل‌ها و شاخص‌هاي برتري شركت‌هاي قطعه ساز، خلاصه شده است. مطابق اين جدول، براي برترشدن در حوزه كنترل هزينه، امتياز شركت مي‌بايستي پايين‌تر از 10.3 روز عملياتي از مجموع موجودي انبار را كسب كند. در حوزه كيفيت، نرخ برگشت از مشتري بايد رقم صفر (PPM) و نرخ اسقاط داخلي رقم 0.1 باشد. در ارتباط با انعطاف پذيري زنجيره ارزشي، شركت برتر مي‌بايستي تأمين مشتري از توليد را طي يك روز پس از دريافت سفارش (محلي) و 3.9 روز در صورتي‌كه منبع يابي به‌صورت بين المللي صورت گيرد، انجام دهد. از لحاط داخلي نيز، مدت زمان throughput توليد بايد كمتر از 0.5 ساعت بوده و تغييرات ماشين آلات تنها در 0.4 درصد از زمان توليدكل انجام شود. انعطاف پذيري زنجيره تأمين مي بايستي براي تأمين كنندگان داخلي، حداكثر 3 روز و تأمين كنندگان بين‌المللي، حداكثر 15 روز باشد. شركت برتر، براي كسب اعتماد و اطمينان استانداردهاي برترين‌ها، بايد هيچ‌گونه قصوري در تحويل به مشتري نداشته باشد. در اين ارتباط، نرخ كوتاهي1 از سوي تأمين كننده تنها مي‌بايستي 1.4 درصد باشد. افزون براين، تنها 0.8 درصد از زيان‌هاي توليد شركت بايد ناشي از خرابي‌هاي ماشين آلات باشد و توقف توليد ناشي از کمبود مواد اوليه نيز وجود نداشته باشد. در ارتباط با توسعه منابع انساني، شركت‌هاي برتر بيش از 4.2 درصد از مجموع هزينه‌هاي پرسنلي را به آموزش اختصاص مي‌دهند و سالانه بيش از 9 پيشنهاد ازسوي كاركنان دريافت مي‌كنند. ازسوي ديگر، ميزان غيبت كاركنان در شركت‌هاي برتر مي‌بايستي در سطحي كمتر از 1.3 درصد باقي مانده و زياني در بخش توليد به خاطر ناآرامي‌هاي نيروي كار گزارش نشود. دربخش تكوين محصول نيز حداقل 32.7 درصد از ميزان فروش بايد از محصولات جديد طي 12 ماه گذشته حاصل شود.
در حوزه عملكرد مالي، اگر درامد شركتي طي 3 سال گذشته داراي رشدي بيش از 69 درصد باشد، آن شركت جزو برترين‌ها خواهد بود. ميزان سودآوري و هزينه‌هاي سرمايه اي آن نيز مي‌بايستي به ترتيب 20 و 14.3 درصد باشد.








پانوشت
1. Failure Rate

منبع
Global Best Practices Program – 2008 Yearbook, Copyright B & M Analysts (2008)

روابط عمومی آکو فروم
05-31-2010, 04:34 PM
سلام
دوست گرامی متشکرم از مطلب خوبتان
لطفا من بعد تصاویر را قبل از ارسال توسط آپلود سنتر آکو آپلود نمایید